“自今年2月蘇寧電器改名蘇寧云商后，6月8日，蘇寧正式宣布實施雙線（線上線下）同價戰(zhàn)略。此次實施雙線同價是蘇寧多渠道融合的重要一步，標(biāo)志著蘇寧O2O模式的全面運行�！�

　為驗證蘇寧雙線同價的真實性和有效性，我在蘇寧易購的網(wǎng)站上隨機挑選了12款常見的3C家電產(chǎn)品，去蘇寧三元西橋店進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

　挑選的這12款3C家電產(chǎn)品，線下店沒有貨的有4款；店內(nèi)產(chǎn)品的標(biāo)簽價和線上不符合，標(biāo)簽價普遍比線上高，促銷員會提醒線上線下同價，告知真實價格；那么，價格標(biāo)簽為何不更新？詢問間，某促銷員表示，最近非常態(tài)的促銷價格很快會回歸正常價，價格標(biāo)簽換來換去太麻煩；線下店平常工作日顧客很少，不到下午5點半（營業(yè)結(jié)束時間是晚上8點半）很多柜臺的促銷員已經(jīng)下班；因雙線同價產(chǎn)生的價格差額，由廠家補貼，部分廠家對雙線同價政策不滿，認(rèn)為自己被蘇寧綁架了……

　客觀地說，蘇寧的雙線同價政策目前看來是有一定真實性的，但整體來看則噱頭大于實際意義。蘇寧面臨主營線下業(yè)務(wù)受線上沖擊、整體營收增速放緩的困境，雙線同價并不能解決這一困境。蘇寧需要做的是加大對自主技術(shù)研發(fā)的投入，提高線上線下用戶體驗，轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理思維，加速向科技企業(yè)靠攏。

　蘇寧雙線同價噱頭大于實際

　蘇寧推出雙線同價，主觀上有維護其占主導(dǎo)的線下業(yè)務(wù)的意圖；但與此同時，蘇寧又刻意把線上線下做了區(qū)隔。蘇寧易購有超過100萬的SKU，而線下店的商品種類數(shù)非常少，線上線下重合的商品比例就更小，所謂的雙線同價的基礎(chǔ)非常薄弱；而且，即使是主營的3C家電產(chǎn)品，蘇寧線下店很多時候也不賣線上有的產(chǎn)品，這一方面是廠家的策略，同時也是蘇寧自己有意區(qū)隔。我測試12個常見的3C家電產(chǎn)品中，線下店有4個沒貨，店面促銷員直言這是有意為之。而對于其它非3C家電的品類，雙線同價則完全沒有意義。

　蘇寧通過宣傳雙線同價，可以在一定程度上維護原先更喜好線下購物的人群，但對吸引線上用戶作用不大。首先，喜好網(wǎng)購的用戶很大比例是日常上班的工薪族，空閑時間相對較少，工作日（周一至周五）基本沒時間去線下店購物，我6月14日下午在蘇寧三元西橋店見到的客流就非常少。其次，即便部分用戶進入蘇寧店體驗高價格的3C家電產(chǎn)品，只要蘇寧的價格不是最優(yōu)惠的價格，顧客可以很隨意地登陸其它網(wǎng)站平臺進行購買。蘇寧雙線同價僅僅是蘇寧線下店和蘇寧易購的同價，并不能阻止顧客把蘇寧和其它線上平臺進行比價，蘇寧的線下店依然擺脫不了公共“展廳”的身份。

　雙線同價不能解決蘇寧面臨的困境

　蘇寧雙線同價能有效運行的基礎(chǔ)是蘇寧在價格上比其它網(wǎng)站平臺更優(yōu)惠，但實際情況并非如此。蘇寧實施雙線同價，其根本出發(fā)點是要應(yīng)對主營線下業(yè)務(wù)被線上沖擊、營收增速放緩、資本市場因此對其看衰的困境。但既要發(fā)展好線上業(yè)務(wù)，又想維護好線下地位，難度非常大；而且，雙線同價要同時實現(xiàn)規(guī)模增大和利潤率提升，繼而拉升資本市場信心的希望十分渺茫。

　蘇寧困境的根源不是因為線下不強，而是線上還缺乏和天貓及京東較量的實力。蘇寧是一家線下零售企業(yè)，線下各方面已經(jīng)做得相當(dāng)不錯；即便線下業(yè)務(wù)增長陷入停滯，其依然能保持行業(yè)榜首的地位，并且依然能夠盈利。蘇寧被資本市場看衰的一個重要原因是近兩年其線上業(yè)務(wù)未達(dá)到預(yù)期，2011年線上目標(biāo)80億，實際完成不到60億；2012年線上目標(biāo)先定了300億，后來改成200億，經(jīng)過收購和瘋狂引進商家，官方宣布最終完成183億，仍未達(dá)到目標(biāo)，而且其中的水分還不小。此次蘇寧的雙線同價，能否促進線下業(yè)務(wù)難說，但對促進其線上業(yè)務(wù)發(fā)展無太多益處。

　蘇寧困境的表現(xiàn)是營收增長放緩和利潤率下降，雙線同價如果是同全網(wǎng)最低價，則對營收有促進但對利潤有損害，以虧損換規(guī)模；雙線同價如果相比其它平臺沒有價格優(yōu)勢，則營收規(guī)模不會有太大增長。要靠雙線同價同時實現(xiàn)規(guī)模增大和利潤率提升，希望十分渺茫。目前，雙線同價產(chǎn)生的價格差額由廠家補貼，這并不是一種可持續(xù)的方式。而且，線下本身就有固定的租金和人力成本，線下和線上更應(yīng)該進行合理地區(qū)隔而不是生硬地進行同價；目前蘇寧在后臺的供應(yīng)端實現(xiàn)了雙線統(tǒng)一管理，但在前臺的銷售端沒有做到雙線相互促進。

　蘇寧當(dāng)務(wù)之急是加速向科技企業(yè)靠攏

　我6月14日在蘇寧店里和一位促銷員閑聊時，對方十分驕傲地說蘇寧之所以能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下同價，是因為他們用了世界上最先進的系統(tǒng)。我問這系統(tǒng)是否是蘇寧開發(fā)的，對方回答蘇寧是零售企業(yè)，花錢能買到的系統(tǒng)不需要自己去開發(fā)……

　客觀地講，蘇寧比它的線下零售同行更重視技術(shù)，信息化水平在行業(yè)內(nèi)排名前列；但從蘇寧易購歷次大促時的網(wǎng)站反應(yīng)速度、蘇寧的管理方式來看，蘇寧和真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比依然有很大的差距。無論是線上還是線下，零售歸根到底是效率的比拼，是用戶體驗的較量。蘇寧對技術(shù)的態(tài)度大多采取的是“買來主義”，雖然前期節(jié)省了一些時間，但越到后期，核心技術(shù)掌控不足對業(yè)務(wù)發(fā)展的制約作用越來越大。從蘇寧易購的體驗來看，近一年來有較大的提升，但與天貓及京東相比，依然有不小的差距。

　以亞馬遜和百思買為例，2012年它們的營收分別為611億美元和500億美元，而它們的員工人數(shù)分別是8.8萬和16.5萬，人均效率上亞馬遜遠(yuǎn)高于百思買，這是資本市場看重亞馬遜而看衰百思買的重要原因之一。2012年蘇寧的營收為984億元，員工人數(shù)（包括廠家派駐的促銷員）在20萬左右；相對應(yīng)的京東2012年營收為蘇寧的一半左右，但員工規(guī)模不到蘇寧的1/6，在這個有參考價值的指標(biāo)上蘇寧明顯落后。

　蘇寧需要做的是加大對自主技術(shù)研發(fā)的投入，提高線上線下用戶體驗，轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理思維。與其大規(guī)模宣傳沒有太大實際意義的雙線同價，不如把精力集中在提升線上技術(shù)實力和用戶體驗上；與其為推動電商征稅提案而奔波，不如把精力放在進一步提高自身效率和管理水平上。受困的百思買實行雙線同價，并沒有阻止亞馬遜們對它的蠶食；同樣，美國電商征稅法案增加了亞馬遜們的成本，但也不能挽救百思買的頹勢。蘇寧需要做的不是雙線同價，而是更大步地向互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。慶幸的是，蘇寧的對手京東沒有美國的亞馬遜那么強大，而蘇寧也似乎比百思買更有決心；盡管如此，真正留給蘇寧的時間已經(jīng)不多。